профессиональные услуги
для вашего бизнеса
+7 (831) 228-10-28 / +7908 232 99 35 заказать звонок

мы вам перезвоним







РОСТ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА

Задача

Наш клиент — компания, занимающая свою нишу на конкурентном рынке достаточно успешно существовала за счет производства и перепродаж строительных материалов. К нашим услугам компания решила обратиться, когда оказалась в финансовом вакууме.

За последние годы на строительном рынке произошли глобальные изменения,  кризис повлек за собой замораживание строек и как следствие, клиентская база компании сильно просела. В 2013-2014 гг. дела складывались как нельзя лучше, однако начиная с 2015 года, ситуация в компании стала крайне сложной.

Выявление проблем

В условиях сложившейся ситуации, нашими специалистами был проведен аудит компании, в ходе которого был выявлен ряд проблем, самые существенные:

неэффективная кадровая политика;

неэффективно выстроенная система продаж.

Эти проблемы возникли в компании при переходе ее на новый уровень регулярного менеджмента.

Штат компании был достаточно небольшим: 2 собственника, коммерческий директор, 3 менеджера по продажам, также отдел закупок, состоящий из 2-ух человек.

Проанализировав ситуацию, мы обнаружили, что в управленческой модели компании явно присутствовали диагональные связи, которые не позволяли эффективно реализовывать первоочередные задачи.

Стимулирование персонала практически отсутствовало, т.е. система мотивации компании не справлялась с основной своей функцией. Сотрудники работали до определенной планки, которая позволяла им фиксировать свой доход, а далее «складывали лапки» и не стремились к какому-либо расширению клиентской базы. Кадровая политика в отделе продаж способствовала возникновению «звездных менеджеров», т.е. появились действительно незаменимые сотрудники, имеющие самую большую клиентскую базу и максимальное количество охватываемых полезных задач. Потому, новая система рекрутинга в компании была просто необходима.

От слов к действиям

Мы начали с кадровых изменений: та часть персонала, которая не справлялась с критериями работы в новом формате, безболезненно отсеялась. Сотрудниками нашей компании были разработаны обучающие мероприятия и инструкции, которые помогли персоналу быстрее адаптироваться к новым условиям. Также мы своего рода, оцифровали необходимые знания лучших сотрудников, включив их в методы по улучшению системы. Наши сотрудники сумели создать такую систему мотивации, которая была бы в первую очередь направлена на отдел снабжения и отдел продаж. Созданная нами книга продаж включала конкретные инструменты по диагностике
и рекомендации по исправлению ситуации, как то: разработка скриптов входящих/исходящих звонков, одним из новшеств также стала система приоритета заявок от клиентов.  Эта система быстро показала свою эффективность: сотрудник отдела продаж в каждой заявке обозначал приоритет ее исполнения, таким образом, redline каждой заявки стал четким и результативным. На каждую заявку был отведен четкий срок исполнения, обозначалась итоговая сумма сделки и другие ключевые моменты.  Мы начали применять рассчет kpi («key performance indicators»), что означает контроль показателей эффективности сотрудников.  Это было актуально, в том случае, когда отдел закупок не справлялся с задачей/не мог вовремя обработать заявку, в итоге продукция не продавалась отделом продаж. Тогда вопрос решался в ключе зоны ответственности конкретных сотрудников, система четко позволяла увидеть, где произошел «сбой». Это новшество позволило следить за эффективностью работы каждого отдельного сотрудника.

Ранее компания клиента всегда работала с активными продажами, а ее корни уходили к торговым компаниям, которые работали по большей части на рынке холодных продаж. Наши сотрудники создали серию лэндингов и получили впечатляющие результаты. Потому как даже отказывая менеджеру на этапе входящего звонка, но находя рекламу в интернете, компании сами в итоге выходили на нашего клиента с целью сотрудничества.

Множество положительных изменений произошло в компании по части структуризации координационных и административных направлений: бизнес-процессы внутри одной информационной системы были автоматизированы на базе 1С, что существенно облегчило работу верхнему звену.

 Мы переориентировали клиентский поток так, что активные продажи стали составлять порядка 30% по отношению к входящим продажам. Все изменения положительно отозвались на курсе компании, она вновь может рассчитывать на прибыльные сделки и стабильное успешное будущее. Алексей Койфман


есть вопросы?
Закажите бесплатную консультацию
Ваше имя *E-mail *

Подписаться на e-mail рассылку

Ваш телефон *Адрес сайта